Guide de gestion de la reconversion professionnelle

1 – CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Toute entreprise évoluant en environnement VUCA (Volatile, incertain, complexe, ambiguë), doit développer des mécanismes d’adaptation des compétences de son personnel aux différentes évolutions.

Ainsi, pour répondre aux exigences de son environnement et aux attentes des parties prenantes, l’entreprise est régulièrement astreinte à l’obligation de revoir sa stratégique, son organisation, ses métiers et ses approches de gestion.  Ces changements ont des impacts considérables sur les emplois et les postes de travail, en terme de :

• Changement de contenu de certains emplois (élargissement, enrichissement, réduction, etc…)
• Ajustement des postes de travail (disparition, fusion, éclatement, création de nouveaux postes, etc…)

Tous ces phénomènes et bien d’autres, ont des impacts considérables sur les le personnel, à tel point qu’un processus d’ajustement continu des compétences doit s’inscrire dans les pratiques de gestion des Ressources Humaines de l’entreprise.

L’objectif du présent article est d’organiser le cadre d’ajustement des compétences du personnel, afin d’assurer une meilleure adéquation entre les profils des titulaires et les exigences des postes auxquels les collaborateurs peuvent être affectés.  En d’autres termes il s’agit de prévenir et de gérer efficacement le risque de rupture de compétences par une stratégie de reconversion ou de réadaptation professionnelle.

2 – DEFINITION ET UTILITE DE LA RECONVERSION

La reconversion professionnelle est le processus de changement d’un emploi au sein ou en dehors d’une organisation. Elle permet à un employé de changer son champ de compétences techniques de base, afin de s’adapter à un autre champ d’activités nécessitant de compétences nouvelles.

Accessible aux professionnels ou aux demandeurs d’emploi, cette démarche permet de saisir les opportunités dans une entité de l’entreprise ou dans un secteur d’activités donné. Elle est essentielle pour répondre aux mutations dans le marché du travail et aux enjeux d’obsolescence des compétences.

3 – OBJECTIFS DE LA RECONVERSION

• Au niveau de l’entreprise, l’objectif de la reconversion est d’offrir de nouvelles opportunités d’emplois ou de carrière aux collaborateurs qui se retrouvent à un moment donné dans les situations suivantes :
• Le contenu et les compétences du poste de travail ont totalement changer et nécessite des adaptations profondes qui touchent les compétences de base de l’emploi.
• Suite à des réorganisations, les postes de travail ont été supprimés ou fusionnés. Ainsi certaines personnes se retrouvent sans poste de travail (hors organigramme),
• L’entreprise a créé de nouveaux métiers, de nouveaux services ou de nouvelles activités qui nécessitent de nouvelles compétences. Si elle opte pour offrir de nouvelles opportunités à son personnel interne, une reconversion peut s’avérer indispensable pour certaines personnes dont les profils sont largement écartés des exigences de postes nouvellement créés.

Au plan individuel, les motivations de la reconversion peuvent reposer sur les  raisons suivantes :

• Développer de nouvelles compétences
• Donner une nouvelle orientation à sa carrière
• Intégrer un nouveau secteur d’activités
• Exercer un métier plus passionnant
• Satisfaire un désir de changement
• Trouver l’équilibre entre vie privée et professionnelle
• Satisfaire ses envies et aspirations,
• Etc…

Dans un cas comme dans l’autre, les personnes concernées se trouvent en situation de déficit de compétences et doivent en acquérir pour être performantes dans leurs nouvelles positions.

4 – PROBLEMES POSES PAR LA RECONVERSITON ET L’INSERTION PROFESSIONNELLES

Plusieurs problèmes sont habituellement liés au processus de reconversion et d’insertion, la connaissance de ces problèmes permettra aux managers de prendre des dispositions avant-gardistes pour assurer la réussite des actions de reconversion et d’insertion de nouvelles personnes au sein de leurs structures. Parmi ces problèmes, retenons les plus récurrents que sont :

1. Le cloisonnement des corps de métier et des structures qui, travaillant souvent en  circuit fermé, se refusent à intégrer et à accompagner le développement des compétences des personnes venant d’autres champs de compétences,
2. La mauvaise organisation du processus et la non maîtrise des techniques de reconversion de compétences en contexte professionnel,
3. La faible motivation, le défaitisme et le déficit d’engagement pour les personnes concernées par la reconversion professionnelle,
4. La mauvaise orientation des personnes élues aux programmes de reconversion des compétences, car certains métiers exigent un minimum de prérequis pour réussir le processus de reconversion professionnelle.

5 – COMMENT ACCOMPAGNER UN SALARIE DANS SA RECONVERSION PROFESSIONNELLE ?

Pour garantir le succès de ce changement de métier, il convient de créer autour du salarié un cadre et des conditions adaptées. Il s’agit, notamment de mettre en œuvre une démarche comprenant :

1. L’identification des postes ayant subi des changements majeurs en termes de :

• Poste nouvellement créé,
• Suppression du poste de travail,
• Fusion du poste de travail,
• Enrichissement ou élargissement des tâches du poste de travail,
• Mutation des compétences requises au poste de travail,
• Etc…

1.  Analyse des compétences requises aux postes de travail objets des changements,
2. Identification des personnes affectées par les modifications considérables des postes de travail avec des risques d’inadéquation,
3. La validation des acquis de l’expérience (VAE) : c’est un processus qui permet d’apprécier les compétences d’un salarié et de déterminer sa capacité à occuper un nouveau poste. Elle peut se réaliser à travers une évaluation et des entretiens qui permettent d’apprécier l’expertise acquis par le collaborateur à travers ses années d’expérience au sein de l’entreprise.
4. Le bilan de compétences : c’est l’étape de réflexion qui consiste à relever l’expertise et les aspirations de l’employé afin de l’orienter au mieux.
5. La période de mise en situation professionnelle : elle permet de mettre pendant un temps donné le salarié dans les conditions d’exercice du poste brigué afin de lui offrir la possibilité d’en avoir une vision claire. Cette période lui permet d’apprécier les réalités du nouveau contexte. Elle s’assimile à un exercice d’observation et d’imprégnation préalable à une prise de décision d’affectation. Cette observation est nécessaire pour des métiers à compétences complexes et à risques élevé pour lesquels les nouveaux venus n’ont jamais été exposés.
6. La formation professionnelle continue (la formation au poste) : elle permet de préparer l’employé par des capacitations en interne afin de le doter des compétences nécessaires pour accéder à la fonction sollicitée
7. Elaboration et pilotage du plan de reconversion professionnelle :

• Elaboration du programme de reconversion,
• Préparation des personnes concernées
• Préparation des entités d’accueil des nouveaux collaborateurs,
• Activation des programmes de reconversion,
• Suivi et évaluation continue du déroulement des programmes,
• Titularisation des bénéficiaires de la reconversion

6 – LEVIERS A DISPOSITION DES RH POUR STIMULER LA RECONVERSION PROFESSIONNELLE EN INTERNE

• L’entretien professionnel : il s’agit d’une entrevue entre le salarié et l’employeur ou les responsables des ressources humaines. Le but est de déterminer ses besoins et ses atteintes en termes de progression professionnelle. Ce genre d’entretien peut avoir lieu tous les 02 à 05 ans.
• Le plan de carrière : en fonction des évolutions actuelles et futures des métiers de l’entreprise, le service RH peut déjà envisager les impacts sur les individus et les axes de mobilité horizontale, verticale ou les changements profonds de domaines de compétences. Lorsque les évolutions sont bien maîtrisées, une gestion anticipée est mise en œuvre pour prévenir et préparer les salariés aux changements qui pourraient affecter leur carrière.
• Le plan de développement des compétences : un plan de développement individualisé est indispensable pour préparer les employés à réussir leur insertion dans les nouveaux métiers. Ce plan devrait être construit et mis en œuvre à l’avance pour éviter les surprises de dernière minute qui engendrent de la frustration, de la peur, des résistances et des risques énormes pour les parties prenantes. Ce plan offre ainsi au salarié la possibilité de se former pour acquérir de nouvelles compétences à mettre au sein de son organisation.
• Le plan de polyvalence : il consiste à encourager la polyvalence des employés en les incitant à développer de nouvelles compétences, par des formations et des expériences concrètes. Ces expériences peuvent se faire par des actions de tutorat, de mentorat, de rotation au poste, d’alternance ou de co-working qui aident les personnes non qualifiées à apprendre auprès des séniors,  afin de préparer une éventuelle mutation de poste ou de carrière.

7 – ROLE DE LA FONCTION RH DANS LA RECONVERSION PROFESSIONNELLE

Les ressources humaines sont chargées du suivi de l’employé tout au long de son parcours au sein de l’organisation et ce, depuis son entrée jusqu’à son départ de l’entreprise.

Ce département consacré à la gestion de la carrière d’un salarié a l’obligation de fidéliser les employés, de conserver la compétitivité de l’organisation et d’attirer de nouveaux talents.

Il est donc chargé de mettre sur pied des formations et des dispositifs spécifiques de réorientation professionnelle pour les salariés désireux d’acquérir de nouvelles compétences.

Le service de RH est tenu d’identifier les besoins d’évolutions des salariés, leur niveau de compétences et leur motivation afin de définir l’accompagnement adapté.

Ce service en entreprise est chargé de répondre aux besoins de mobilité des employés et de communiquer sur les outils de réalisation de ce processus de changement.

8 – DROITS ET DEVOIRS DU SALARIES DANS LE PROCESSUS DE CONVERSION

1 – Droits du salarié :

L’employé inscrit  dans un processus de  réorientation ou de reconversion  sa carrière professionnelle a droit à un certains nombres de dispositions dont :

• Une évaluation des compétences par l’entreprise afin de déterminer les chances de réussite du collaborateur et d’établir un plan de renforcement des capacités pour une meilleure adaptation au poste. Cette évaluation aboutit à un projet de transformation professionnelle.
• Une formation de reconversion professionnelle qui consiste à doter le collaborateur de compétences requises pour le nouveau poste à travers un plan de formation au poste de travail (formation académique de base, tutorat, compagnonnage, mentorat ou coaching)
• Un accompagnement professionnel pour faciliter l’accueil, l’intégration, la prise en main et la réussite dans le nouveau poste de travail,

2 – Rôles des bénéficiaires de la reconversion :

En tant que principaux bénéficiaires de la reconversion, les salaries constituent le moteur central de la réussite du processus.  Ils doivent en cela :

• Etre conscient des contraintes et des exigences liées à la transformation des organisations (culture de la performance) et des impacts que cela pourrait avoir sur les emplois et les postes de travail.
• Prendre en main la gestion de leurs carrières, en analysant les mutations de l’environnement pour envisager les implications futures sur les compétences et leurs postes de travail.
• Préparer les évolutions de leurs carrières en anticipant sur les évolutions des métiers et des compétences, à travers des actions de formations, de polyvalence pour de développement de leur l’employabilité
• Créez un plan précis qui détaille les différentes étapes à aborder pour vous reconvertir.
• Susciter ou participer activement aux programmes d’évaluation des compétences (bilans de compétences, VAE), afin d’identifier les axes de développement personnel.
• Impulser ou participer à la préparation et la mise en œuvre des plans de reconversion professionnelle.
• Faire preuve d’ouverture, de volonté, de détermination et d’engagement dans les actions de développement des compétences nouvelles,
• Surmonter les difficultés rencontrés dans les processus de reconversion, en participant à la création des conditions de réussite.
• Valoriser les nouvelles compétences par des pratiques professionnelles et la réalisation des résultats attendus au poste de travail,

9 – ROLES DES MANAGERS OPERATIONNELS DANS LA RECONVERSTION (responsables de structures/entités)

En tant que relai de la fonction RH, les managers (chef de structures, ou d’entité) ont un rôle important à jouer dans la reconversion des collaborateurs :

1. En amont, ils doivent ;
   • participer à la prise en compte des mutations internes et externes qui impactent l’évolution des organisations,
   • participer à la transformation structurelle, organisationnelle, technique, culturelle et managériale des organisations,
   • Contribuer à l’analyse l’impact de ces transformations sur les postes et les compétences au sein de leurs entités
   • Impulser ou participer à l’élaboration des plans de conversion ou de réorientation du personnel de leurs entités.
2. En aval, ils doivent :
   • Préparer les plans et programmes de mise en œuvre des reconversions de leurs collaborateurs.
   • Préparer les plans d’accueil, de formation et d’intégration des collaborateurs qui arrivent dans leurs entités dans le cadre du programme de reconversion,
   • Créer un climat et une ambiance de travail favorable à l’accueil, l’intégration, l’accompagnement et la formation de nouveaux-venus au sein de leurs entités,
   • Suivre l’exécution des plans de reconversion du personnel opérant au sein de leurs entités en étroite collaboration avec les responsables de la fonction RH
   • Organiser et/ou participer aux sessions d’évaluation et de titularisation des personnes ayant bénéficié des programmes de reconversion au sein de leurs entités ou des autres entités (en cas de sollicitation)

10 – MODE OPERATOIRE

Ce guide est applicable pour tous les cas de reconversion professionnelle au sein de toute entreprise. L’initiative de la reconversion peut être prise par le responsable de la structure, la DRH ou le Directeur Général.  Le responsable de la fonction RH est le pilote du processus. En ce sens toutes les initiatives lui sont adressées pour les besoins d’analyse, de planification, d’organisation, de mise en œuvre, du suivi et de l’évaluation.